Análise de dados para a tomada de decisões com base no Marketing

A maioria das decisões de marketing que tem como objetivo definir os melhores planos estratégicos para abordar o mercado, escolher uma melhor campanha, selecionar um melhor segmento e até mesmo o tipo de produto a ser comercializado é baseada em análises técnicas por profissionais da informação, utilizando dados disponíveis contidos na empresa. São usadas técnicas estatísticas com auxilio de softwares para tornar esse tipo de tarefa mais fácil.
Hoje em dia muitos ainda entendem que esses resultados obtidos em uma visão numérica ainda são duvidosos. Enxergam esses tipos de resultados obtidos em análises com desconfiança.
A utilização de técnicas é fundamental para comprovar que foram alcançados os resultados pretendidos com as ações e estratégicas formadas pela organização. Quando tratamos de modelos com um número de variáveis elevado, nota-se que ultimamente isso vem se tornando algo mais fácil, pois antigamente não tínhamos tanta tecnologia e análises mais complexas como temos hoje. A informatização facilitou a análise de resultados das organizações, dos efeitos contidos nas ações estratégicas, nas vendas, enfim, em qualquer tipo de dado onde número de variáveis inviabiliza aplicação de modelos mais complexos (por baixa capacidade de processamento).
A tecnologia de hoje nos permite recorrer a muitas ferramentas e técnicas para análise de dados, facilitando a interpretação de comportamento de cada situação estudada.
O número de técnicas e metodologias está tendo um aumento significativo. Isso tem despertado cada vez o interesse das organizações, que procuram ainda melhores metodologias para efetuar as mensurações necessárias ao processo decisório.
A complexidade que ganhamos com o tipo de relação com o cliente e a informação necessária a se tratar tem sido mais fácil hoje em dia devido à possibilidade de termos ferramentas de análise para quais as técnicas ajudam a encontrar respostas mais exatas.

A seguir listaremos algumas técnicas utilizadas:

Arvore de decisão
Procura encontrar os melhores atributos que produzam um nível de respostas desejadas, classificando e agrupando os dados. Traduzem-se em regras proposicionais através de outras variáveis que permitem classificar e agrupar indivíduos ou objetos de uma forma única.

Análise de Clusters
Organiza um conjunto de casos em grupos, de tal forma que os indivíduos pertencentes a um grupo são os mais semelhantes possíveis entre si e diferenciam o restante. Esse tipo de análise procura classificar um conjunto de objetos (produtos, indivíduos, etc) em grupos e categorias.

Regressão
É um modelo estatístico utilizado para relacionar duas ou mais variáveis, prever o comportamento de uma variável dependente, através de outras variáveis independentes. O objetivo é controlar, prever e descrever a variável de interesse com base nas variáveis independentes.
Além dessas, temos muitas outras técnicas utilizadas para melhor análise. A evolução das técnicas e dos softwares vem facilitando cada vez mais o trabalho das organizações. Vale ressaltar que não basta saber as técnicas estatísticas para que se possam tirar conclusões acertadas sobre um mercado de produtos, comportamentos de consumidores ou de produtos, mas são instrumentos fundamentais para tomada de decisão.

Artigo escrito por:

Fernando Batista da Silva
Gestor de tratamento de dados
fernando.batista@gaussconsulting.com.br
twitter.com/ndobatista
linkedin.com/in/ndobatista

TDC 2011 - The Developer's Conference

É com muito prazer que retorno às atividades do Blog do BPM com uma novidade para vocês.

1º Gostaria de pedir desculpas a vocês (leitores fiéis e especiais) que mesmo em nossa ausência mantiveram a audiência do Blog do BPM em alta. GRATO

2º Para divulgar um evento que acontecerá em breve.

Trata-se do TDC 2011 - Que acontecerá em São Paulo entre os dias 06 e 10/07/2011 na Universidade Anhembi Morumbi.

Neste evento eu terei o prazer de ser um dos palestrantes com a palestra de tema BPM, Liderança e Cultura.

Entrem no Site do TDC - 2011 e efetue já sua inscrição.

A Equipe do Blog do BPM aguardo seus leitores lá!!!

Até mais com outros artigos!!!

Custo da Não Qualidade nas Empresas

Muitos falam sobre a importância em manter um sistema de Gestão da Qualidade. Sob este aspecto, podemos classificar as empresas que buscam sistemas como este em dois tipos: aquelas de necessitam da certificação para legitimar a necessidade de um cliente específico (o famoso “prego na parede”), e aquelas que de fato implementam um sistema de gestão da qualidade para melhoria contínua de seus processos visando tornar mais competitiva, eliminando desperdícios, ineficiências e retrabalhos.

No entanto, percebe-se a necessidade de mensurar, em temos financeiros, os frutos destes esforços. Ou seja, quanto a empresa está economizando com a eliminação das não conformidades?

Uma maneira de mensurar tais resultados é a análise dos custos da não qualidade, um excelente instrumento na avaliação e definição de metas de redução de custo.

Os custos da não qualidade estão relacionados a falhas internas, refugos, retrabalhos, ações corretivas, erros de projetos, falhas na produção, acabamentos mal feitos, desperdícios, maus planejamentos e entre outros.
Segundo Philip Crosby, responsável pelo conceito Zero Defeito, a ideia de que os erros são inevitáveis é falsa, pois compete aos gestores, por meio de suas atitudes e práticas de trabalho, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger o objetivo “Zero Defeitos”, corroborando com a ideia de identificarmos e mensurarmos tais custos com o objetivo de criar ações para saná-los.

Vamos fazer uma analogia: pense na empresa onde trabalha e pergunte-se quanto é gasto com o custo da não qualidade. Provavelmente, muitos não saberão responder.

Este indicador é extremante importante para a sobrevivência das empresas, pois quando mexemos no bolso é que verificamos o tamanho real do problema. Mas para podermos monitorá-los, precisamos identificar todos os custos da não qualidade nos processos da empresa e realizar um estudo de quanto cada um destes desperdícios custou à organização.

Após o levantamento dos custos, é interessante utilizar um Pareto para analisar quais custos de não conformidades impactam mais o seu negócio. Esta ferramenta é importante também para não perder o foco, pois se o responsável não direcionar os seus esforços, provavelmente não conseguirá o resultado almejado. Chamamos isto de “definição de escopo”, muito utilizado pelos profissionais de black-belt.
Muitas vezes para alcançar a diminuição das não conformidades é necessário investimento, faça uma análise de investimento x resultado obtido e após a implantação. Analise os indicadores e quantifique financeiramente sua economia. Bom trabalho!

Mário Sérgio Lavorenti

Consultor em Gestão Empresarial - BPM

Gauss Consulting Group

mario@gaussconsulting.com.br

linkedin.com/in/mlavorenti

BPM DAY

O Evento

O BPM DAY tem como objetivo divulgar aos participantes o escopo de atuação da ABPMP Brasil – Regional São Paulo em relação ao tema Gestão por Processos - BPM e as diversas iniciativas de capacitação dos profissionais com vistas a certificação CBPP além de permitir aos presentes o acesso as práticas bem sucedidas sobre o tema em empresas que estão implementando a Gestão por Processos – BPM.

Público-Alvo

Profissionais associados da ABPMP Brasil, demais profissionais que de alguma forma estejam envolvidos na aplicação da Gestão por Processos – BPM em suas organizações e acadêmicos em geral.

Programação do Evento:

• 08:30 horas - Recebimento dos participantes inscritos e credenciamento;
  
  
• 08:30 as 09:30 - Oportunidade para tomar um café da manhã permitindo networking entre os participantes;
  
  
• 09:30 as 10:30 horas - Palestra do Sr. Gart Capote de Brito (Presidente da ABPMP Brasil) – A ABPMP Brasil como entidade legítima em capacitação em Gestão por Processo / BPM;
  
  
• 10:30 as 11:30 horas - Palestra do Sr. José Davi Furlan (Vice-presidente da ABPMP Brasil e Director of Education Services da ABPMP International) – O CBOK e a Certificação CBPP divulgando as metas audaciosas de certificação CBPP no Brasil até 2020;
  
  
• 11:30 as 12:30 horas - Palestra Case NATURA

 

Sr. Daniel Levy - Diretor de Novos Negócios e Sistemas

• 12:30 as 13:00 horas - Espaço para perguntas e respostas;
  
• 13:00 as 14:00 horas - Almoço livre;
  
• 14:00 as 15:00 horas - Palestra do Sr. Orlando Pavani Junior (Gestor Regional da ABPMP Brasil para a Grande São Paulo / Diretor de Relações Institucionais e de Conhecimento da Gauss Consulting Group) - O Curso de Formação de Gestor de Processo - CFGP do PTC Gauss Consulting Group (Provedor de Treinamento Credenciado da ABPMP Brasil) e um breve relato da Metodologia Gauss. Sortearemos 10 exemplares do livro "Mapeamento e Gestão por Processos - BPM;
• 15:00 as 16:00 horas - Palestra Case RHODIA – Unidade FIBRAS

Sr. Mauro Sérgio Paganotti - Gerente de Excelência Organizacional

• 16:00 as 16:30 horas - Espaço para perguntas e respostas;
  
• 16:30 horas - Será servido em breve coffee-break de despedida;

Informações Gerais:

Data: 24/05/2011

Horário: das 8h30 às 17h30

Local: PAULISTA WALL STREET - Sala Paulista - www.wallstreet.com.br

Rua Itapeva, 636 - Bela Vista – São Paulo CEP: 01332-000

Maiores informações entre em contato: E-MAIL

Maikon Luiz Pedroso

Tocar ou Gerenciar sua Empresa

Muitos empresários garantem que “gerenciam” suas empresas; mas o que é exatamente gerenciar uma empresa? Um bom gerenciamento caracteriza-se preponderantemente pela postura sistêmica e ativa de, profissionalmente, “Interferir” em algo para, mediante esta interferência, conquistar otimização de resultados ou ainda reversão de tendências negativas.

Já “tocar” uma empresa caracteriza-se preponderantemente pela postura não sistêmica e reativa para, profissionalmente, administrar eventos não desejados, mas comuns no cotidiano, com vistas a conquistar otimizações de resultados ou ainda reversão de tendência negativas.

Por optarmos pelo “Gerenciamento” ao invés da “Tocação”, é importante entendermos as três características de desenvolvimento e aplicação de conhecimento: a cientifica, a técnica e a artística.

A ciência não cria as coisas nem objetos: estes já existem e a ciência procura conhecê-los, explicá-los e predizer seu comportamento. Baseia-se em hipóteses, teorias, leis, modelos e postulados.

Já a técnica é complementar à ciência. Seu objetivo é manipular a realidade sem querer explicá-la ou mesmo entendê-la. Contém regras, normas e procedimentos e retroalimenta a ciência com eventuais impotências de manipulação com o atual grau de conhecimento.

A arte, por sua vez, realiza-se de forma individual, pessoal, subjetiva e vivencial para ser comunicada ou não aos outros indivíduos, sem rigor, sem quaisquer imposições, com a flexibilidade que a personalidade e o estilo de cada indivíduo impõe e com toda a captação vivencial, emocional e espiritual da realidade que o indivíduo sente, percebe e palpita.

Posto estes três conceitos, podemos nos questionar: o que seria “Gerenciar”? Uma atitude artística, técnica ou científica? Teria um bom gerente características técnicas que se sobressaiam? Ou são habilidades artísticas que fazem a diferença?

No meu ponto de vista, um ótimo gerenciamento é um misto de técnico e científico que procura postular: Quando? Em quem? Em que? Onde? Como? Com quem?

A tecnologia de um gerenciamento é dada através dos resultados e das pessoas, como pode ser observado na figura abaixo:

Estamos acostumados a presenciar empresas que buscam primeiramente a efetividade através do gerenciamento da pessoas, buscando certificações ISO’s que padronizam as atividades dos processos. Aqui é um ponto delicado, como podemos padronizar as atividades de um processo através de procedimentos sem ao menos conhecê-los? O que as pessoas fazem é redigir procedimentos limitando uma determinada área ou departamento, muito diferente do conceito de processo ponta-a-ponta.

Repare no sentido da seta na figura acima, o correto é as empresas buscarem primeiramente o gerenciamento dos resultados em busca da eficácia, para posteriormente trabalharmos na eficiência das pessoas. Com isto, almejamos a efetividade de um sistema de indicadores gerenciais.

Existem dois tipos de indicadores a serem implementados em uma organização. Os de processos (KPI’s) medem o nível de desempenho do processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos permitem que o objetivo seja alcançado. Já os indicadores Estratégicos (geralmente conexos às pespectivas do Balanced Scorecard) medem o desempenho dos objetivos estratégicos estabelecidos pela Alta Direção, e estão diretamente relacionados ao mercado, conforme pode ser observado na ilustração abaixo:

Os indicadores podem ainda ser caracterizados de duas maneiras: drives e outcomes.

- Indicadores Drivers são gerenciados pelo esforço, envolvem ações de um único cargo para sua operacionalização efetiva e traduzem os indicadores outcomes em ações individualizadas.

- Indicadores Outcomes são gerenciados pelo resultado, envolvem ações de vários cargos compartilhadamente para sua operacionalização efetiva e dependem dos drivers para ser operacionalizados.

Vamos colocar esta teoria na prática. Quais são os indicadores outcomes para uma pessoa que está em regime? Podemos falar em taxa de evolução de peso, por exemplo, representado pela métrica: (peso anterior-peso atual) / (peso atual).

Este indicador é típico de resultado. Mas o que realmente devemos fazer para melhorar o índice deste indicador? Devemos definir os indicadores drivers, tais como, Quantidade de calorias ingeridas, KM percorridos, entre outros.

Podemos observar neste exemplo que para atingirmos o resultado do indicador (outcome) dependemos dos esforços de outros indicadores, os chamados drivers.

Agora que entendemos a importância dos indicadores para o gerenciamento de uma organização, devemos primeiramente levantar quais indicadores de processos e estratégicos serão necessários monitorar. É comum nesta etapa acontecer oficinas com os principais gestores da organização, que detêm os conhecimentos de sua área e entende os fatores críticos de sucesso para um determinado processo.

Após a definição dos indicadores, é necessário realizar um levantamento de cada informação dos componentes da fórmula. Estamos acostumados a ver constantemente em nossos projetos de mapeamento e gestão por processos que as empresas não possuem em torno de 35% das informações necessárias para este monitoramento.

Para cada componente inexistente são necessários planos de ação com o objetivo de criar rotinas que possibilitem a busca das informações para o monitoramento da performance de cada processo ou de cada estratégia.

O resultado de todo este trabalho é o que chamamos de painel de bordo (dashboard) que contém de forma agregada todos os indicadores da empresa, ficando disponível para os gestores gerenciar a empresa, interferindo ou não nas rotinas de seus processos.

Mário Sérgio Lavorenti Consultor em Gestão Empresarial – BPM Gauss Consulting Group (11) 4220-4950 - Ramal 25 (11) 94995601 linkedin.com/in/mlavorenti

Pós Graduação em Gestão por Processos de Negócios

O curso de Pós-Graduação em Gestão por Processos de Negócios procura proporcionar ao estudante o desenvolvimento de habilidades e competências para a condução de projetos voltados à gestão por processos, auxiliando suas organizações a identificar, melhorar, inovar e gerenciar processos de negócio. Para isso, o estudante irá trabalhar com aspectos ligados a estratégias e a estruturas empresariais, à gestão de pessoas no processo de mudança, ao gerenciamento do projeto, à modelagem e à automação de processos.

A primeira turma de Especialização em Gestão por Processos de Negócios da Unisc está terminando o curso agora no mês de Abril. Além de um espaço para compartilhamento de conhecimentos, a turma criou uma grande rede de relacionamento de profissionais interessados em compartilhar experiências na área.

Vejam alguns comentários dos estudantes:

A estudante Michelle (da Empresa Influir, Aracaju - Sergipe) comenta que: “No começo é sempre difícil pela forma e recursos inovadores, mas aos poucos fui dominando as técnicas e definindo um plano de estudo". “As disciplinas têm uma sequência lógica, com professores seguros, organização e dedicação da equipe da Unisc, além do excelente conteúdo do material didático”, acrescentou ela.

Rafael, do Instituto de Pesquisa, Desenvolvimento e Educação, também mostrou bastante entusiasmo em relação ao curso. "Minha expectativa aumenta a cada mensagem que leio dos colegas. Acredito que o sucesso de um empreendimento depende da dedicação dos envolvidos, fato que empolga neste curso", salienta.

Para o aluno Leandro da empresa Efimax Management, é bom participar de um grupo onde todos contribuem com informações brilhantes. “Esse fórum está com alto nível", comenta.

Para a aluna Iara, assessora de projetos e gestão da Câmara de Deputados, as leituras sugeridas para a disciplina, assim como a videoaula, foram muito interessantes. “Esse apoio foi importante por conseguirem expressar, de maneira ordenada e didática, uma série de questões com as quais lidamos no dia-a-dia", relatou.

O curso é direcionado para pessoas graduadas, profissionais interessados em empreender projetos ligados à implantação da Gestão por Processos, debatendo e descobrindo como a gestão e a automação de processos podem agregar real valor aos negócios da empresa, tais como:

- Profissionais que desenvolvem projetos relacionados à modelagem de processos, contemplando a identificação, mapeamento, análise e redesenho;

- Profissionais que buscam alinhar a TI à visão de negócios;

- Demais profissionais que desejam aprimorar conceitos e práticas na área de processos de negócios.

Qualquer dúvida você pode contatar as Coordenadoras do curso: Simone Pradella (E-mail) e Daniela Bagatini (E-mail).

Contatos: Luís Carlos Dick
Analista Comercial
Assessoria para Educação a Distância
(51) 3717-7664 / (51) 9843-4105
UNISC - Universidade de Santa Cruz do Sul
[Nota Máxima na avaliação do INEP/SESu/MEC: Conceito 5.]

A influência das redes sociais na manutenção da gestão por processos

Cada vez mais populares, seja por motivos pessoais ou profissionais, os usuários das redes sociais crescem a cada dia em todo o planeta. Você certamente já recebeu os seguintes questionamentos: “Qual o seu twitter ?”, “Você tem facebook ou orkut ?” ou “Por que não atualizou seu dados no Linkedin?”. As constantes atualizações realizadas pelos usuários de determinadas redes sociais, tais como: Twitter, Linkedin, Orkut, Facebook, Blog, etc., demonstram a rapidez e facilidade pela qual você pode se comunicar com um parente, encontrar um amigo distante que você perdeu o contato na infância ou até mesmo se envolver afetivamente com pessoas. Essas facilidades, de alguma forma, desperta o interesse de todos os participantes em estar sempre antenados no que ocorre entre as diversas atualizações e novidades geradas de acordo com as informações apresentadas pelos seus diversos usuários, proporcionando uma interação muito grande entre os participantes e curiosidade em  estar sempre presente nas ferramentas disponíveis.

Transferindo essa nova onda entre as pessoas que utilizam as redes sociais, podemos fazer um link para as empresas interessadas na gestão por processos, ou seja, para a realização de um trabalho de excelente qualidade onde o mapeamento se torna inevitável, assim como uma redefinição dos processos existentes, identificação e implementação de melhorias, a manutenção e constante atualização das atividades realizadas é um dos grandes gargalos na fase pós projeto. Eis que surge a seguinte dúvida: “E para as empresas que já adotam a gestão por processos, como é realizada esta manutenção?”.

O exemplo de prática mais comum que vise a manutenção da gestão orientada por processos são os Escritórios de processos, que atuam na incisiva visão de processos dentro da companhia, sendo o elo entre as gerências de processos e a alta administração, integração entre os gestores de processos e treinamento dos funcionários envolvidos, alem de assegurar o uso adequado da metodologia praticada pela organização. Todavia, por que não implementar outras formas de manutenção da gestão por processos? Por que não introduzir mecanismos mais sofisticados como ferramentas em prol dos processos? Por que não o “Orkutório, Facetório ou até Twittório de processos”?, Belos e sugestivos, são nomes ainda fictícios, porem é um link que podemos fazer para manter os processos sempre atualizados e divulgados.

Traduzindo, os usuários das redes sociais são todos os funcionários de uma organização onde cada um possui o seu perfil e responsabilidades; as redes sociais seriam as ferramentas para manutenção dos processos atualizados e divulgados (seja por ferramenta adquiridas no mercado, seja por plataformas desenvolvidas pelos gestores e donos de processos); e os posts nas redes sociais nada mais são do que as atualizações e divulgações das manutenções realizadas.

Tendo em vista a forte concorrência pela qual todas as empresas enfrentam no dia a dia, manter-se conectado ao mundo dos negócios com agilidade nas informações (assim como nas redes sociais) pode fazer a diferença! 

Para tirar suas dúvidas, escreva para Júlio Datílio

Siganos no Twitter: @blogdobpm

Autor

Júlio Datílio

Consultor em Gestão Empresarial

julio@gaussconsulting.com.br

A importância dos indicadores para administrar suas finanças

A preocupação com as finanças pessoais é natural para a grande maioria das pessoas; e muitos são os casos de inadimplência no Brasil, afinal já virou senso comum dizer: “quem não faz dívida não cresce”. Escrevo hoje para alertar sobre os riscos do endividamento pessoal sem controle. Afinal de contas, quantos de nós temos estes controles de maneira detalhada e objetiva? Poucos são os que sabem administrar as próprias finanças. Para este fim recomendo uma literatura bastante útil e de fácil entendimento: Investimentos: Como administrar melhor seu dinheiro, de Mauro Halfeld. Além de elucidar as ideias sobre as melhores maneiras de investir, o autor nos ensina detalhes de como podemos controlar a nossa situação financeira com simples indicadores.

Para começar devemos primeiro realizar um balanço patrimonial, que nada mais é do que um registro da situação financeira de alguém ou uma empresa:

O balanço patrimonial mostra uma fotografia da situação atual da empresa/pessoa. Entretanto, a pergunta mais difícil de responder é: para onde está indo o seu dinheiro? Responder essa questão é muito simples: devemos construir um relatório de Receitas e Despesas do mês, que será a melhor opção no controle dos gastos:

Agora vamos construir os indicadores, que é o nosso principal objetivo (afinal tudo que medimos conseguimos priorizar). Construiremos os seguintes indicadores:

1)

É ideal que o índice de Liquidez fique acima de 1, caso o contrário significa que as suas dívidas a curto prazo superam os seus ativos de curto prazo e isso pode gerar problemas;

2)

Esse índice nos mostra o resultado de quantas vezes o nosso ativo consegue cobrir as nossas despesas mensais (neste caso por 7 meses). A sugestão é que este indicador nunca fique abaixo de 6 - assim, caso você perca o seu emprego, terá 6 meses de cobertura sem a dependência de bancos ou instituições financeiras (juros);

3)

Esse índice mostra que 46% do ativo está financiado. O ideal é manter este índice próximo de zero, ainda mais com as altas taxas de juros;

4)

Este é o percentual que sobra para investimento. Manter este índice elevado é fundamental para atingir a tão sonhada independência financeira.  Pra quem não possui um plano de previdência é ideal incrementar este índice.

Com os indicadores acima podemos mensurar a situação atual de nossas finanças e traçar metas para atingir nossos mais diversos objetivos financeiros, desde comprar um novo aparelho eletrônico, até fazer uma reforma ou comprar um apto na praia.

Autor

Alan Honorato Moreira

alan.moreira@gaussconsulting.com.br

Gestor de tratamento de dados

Gauss Consulting Group
linkedin.com/in/alanhmoreira

twitter.com/alanhmoreira

www.gaussconsulting.com.br

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Para tirar dúvidas, entre em contato com Maikon Luiz Pedroso

Gestão por processos e sua Relação com a Liderança

Gestão por Processos é um tema relativamente novo. Embora os processos sejam algo que sempre existiram nas organizações, somente agora elas estão descobrindo sua existência, admitindo sua necessidade de compreensão, mapeando-os e gerindo suas companhias à luz do que o processo e seu entendimento permitem. 

Junto com novos os conceitos de BPM (Business Process Management), vieram problemas também, e estes com certo grau de dificuldades para solucioná-los. 

Como já coloquei no meu último artigo – Gestão por Processo, só para quem pode (Acesse Aqui), o envolvimento da força de trabalho é crucial para a implementação desta nova forma de gestão, pois com este tipo de implementação, mechemos com egos, sentimentos, culturas e preconceitos antes nunca incomodados.

Agora podemos necessitar de um gestor diferenciado, o chamado Dono de Processo, profissional este que até então não existe sob esta ótica que a Gestão por Processo proporciona. Necessitamos de um Gestor com características diferenciadas do já conhecido Gerente organizacional, aquela figura que pensava em sua estrutura vertical, nos funcionários que estavam abaixo dele no organograma. 

Este novo Gestor, deverá ter uma visão mais globalizada das áreas, uma visão que chamamos de “Visão da Floresta” e não mais da árvore. Podemos citar como exemplo, uma empresa de Engenharia do setor público e o Gestor do Processo de Contratação de Pessoal. Vejam que não falo do Processo de RH, mas algo que transpassa o espaço físico do departamento RH e interage com outros departamentos com o intuito de viabilizar uma contratação com todos os preceitos respeitados. Trata-se de um profissional que interaja com o Jurídico da companhia, com a área de Engenharia, com o próprio RH e com fluência os altos escalões da companhia. 

Transversalidade de um processo (Maranhão & Macieira, 2004) 

Este papel precisa ter um caráter negociador, adaptável a diversas situações e responsável pela condução de seus indicadores. Notem que este processo transpassa por diversas aprovações de outros setores, e estes fazem parte da constituinte de seus indicadores. Uma brilhante matéria publicada na Harvard Business Review – HBR de Novembro 2010 (88/11) pág 31 oriunda de entrevista com Jeff Weiss, Aram Donigan e Jonathan Hughes, relatam casos de negociações entre as lideranças do Exercito Americano em solo afegão, não somente com membros de sua equipe, mas sim com policiais locais, médicos locais e líderes de comunidades. O líder de nossos dias de hoje não deve apenas ser um bom líder no próprio setor, mas sim nas relações setoriais e processuais. 

Para utilizarmos uma forma rápida e eficiente de verificarmos de forma bem objetiva o perfil do profissional Gestor de Processos, podemos utilizar uma ferramenta que vem sendo muito difundida em nossos cursos e bem aceitada por nossos alunos: o teste EQ-MAP de Robert Cooper e Ayman Sawaf. 

Trata-se de um teste onde são respondidas 258 questões de âmbito pessoal que nos permite, por meio de uma tabulação prévia, analisar o comportamento de um gráfico extraído desta tabulação. Esta é uma ferramenta disponível no Site da Gauss Consulting Group e a obtenção do gráfico individual é gratuita. 

O CBOK, publicação que tem como objetivo ter um corpo comum de conceitos quanto a BPM, define que processo é um conjunto definido de atividades ou COMPORTAMENTOS, executados por humanos ou máquinas, para alcançar uma ou mais metas. 

Partindo deste pressuposto, podemos dizer que com a Gestão por Processos é necessária a presença de seres humanos acabando com aquela velha história de que “o processo esta com o outro departamento”. O processo é nosso, fazemos parte de uma máquina e cada um de nós é uma peça fundamental para o bom desempenho desta. 

Ainda utilizando a mesma analogia, precisamos cada vez mais de sistemas informatizados que, conduzidos pelas pessoas, sejam capazes de nos ajudar e facilitar nossas vidas na condução desta máquina. Neste caso, podemos entender que os sistemas são a lubrificação desta poderosa máquina, auxiliando na boa fluidez das peças evitando a parada da máquina pelo excesso de atrito entre os componentes (áreas).

Autor

Maikon Luiz Pedroso

Consultor Credenciado

Gauss Consulting Group

(11) 4220-4950 - Ramal 25
(11) 94413682

twitter.com/mkpedroso

maikon@gaussconsulting.com.br

www.gaussconsulting.com.br

Curso On Line de Gestão por Processos BPM

A Gauss Consulting Group convida você para um Seminário ON-LINE totalmente GRATUITO sobre a importância da Formação em Gestor de Processo e da recente oportunidade de certificação CBPP (Certify Business Process Professional) pela ABPMP (The Association of Business Process Management Professionals - Associação de Professionais de Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM). 

O objetivo deste web seminário será focar na importância da formação de Gestor de Processo com ênfase em divulgar nossa Turma 2 do Curso de Formação em Gestor de Processo - CFGP contendo os 2 primeiros módulos focados em facilitar o processo de certificação CBPP, metodologias alternativas de Gestão POR Processo / BPM e um módulo adicional (módulo 3) demonstrando diversos conceitos complementares a Excelência da Gestão.

Agenda do Evento:

Data: 31/03/2011

Horário: das 12h15 as 13h15

Local: ON LINE
Para maiores informações entre em contato com: maikon@gaussconsulting.com.br
Inscrições: Clique Aqui

O Tombamento da Gestão Empresarial por meio de Processos

Você já dever ter ouvido falar em Gestão por Processos; mas exatamente o que significa gerir uma empresa por Processo? Bom, para responder esta pergunta será necessário explicar as etapas de um projeto de mapeamento de processos.

As pessoas entendem que os processos são atividades desempenhadas por um determinado departamento. Isto está errado; processos não se limitam às paredes que dividem as salas de uma empresa, mas permeia diversos departamentos. Chamamos isto de “ponta-a-ponta”. Ou seja, um processo ponta-a-ponta considera a transversalidade de diversas áreas e cargos de chefias distintas de uma estrutura organizacional. Quanto maior a transversalidade, maior a tendência de um processo ser ponta-a-ponta.

Esta abrangência permite que o conceito de processo ponta-a-ponta seja caracterizado com todo e qualquer processo que tenha impacto direto ou indireto na organização, seja ele real ou potencial, frequente ou sazonal a qualquer parte interessada. Vejamos a demonstração de um processo na figura abaixo:

Figura 1 - A transversalidade de um processo (Maranhão & Macieira, 2004)

Agora que entendemos o que significa processo, devemos saber como os processos são levantados dentro de uma organização. Geralmente, as empresas desenham os seus processos através de entrevistas com as chefias de cada departamento. Nesta entrevista, a chefia fica responsável por informar todas as atividades de sua responsabilidade e de seus subordinados.

Existem diversas metodologias para realizar este levantamento das atividades. Não vamos entrar neste mérito neste artigo, a ideia é conhecermos de uma forma mais macro como gerir uma empresa por processo. Utilizaremos neste artigo uma metodologia simples, porém muito eficaz: levantaremos os processos da empresa através de fluxogramas.

Após desenho de todos os fluxos oriundos das entrevistas com as chefias da organização, é necessário unificar os fluxos de cada departamento. Com os fluxos unificados, agora sim podemos falar de processos, pois até então, os fluxos desenhados não passavam de meras atividades dos departamentos.

A adoção da gestão por processos pelas empresas quase que pressupõe a obrigatoriedade da cadeia de valor para representar graficamente a logica da interação dos processos. É comum os processos serem divididos em principais, de gestão e de apoio.

Agora que conhecemos os processos da organização, o que fazer com eles? Para ser possível ter uma gestão por processos é necessário definir responsáveis para cada um deles, também conhecido como Dono do Processo.  Este Gestor é responsável pela melhoria do processo, pela prestação de contas para garantir a eficácia do processo, preza pela defesa das necessidades de seus processos. De modo geral, Donos de Processos gerenciam como o trabalho será realizado, mas não necessariamente as pessoas que realizarão o trabalho.

Um projeto de mapeamento de processos tem o objetivo de “Tombar” a Gestão da Organização, permitindo que ela seja orientada a processos (horizontal), e não mais verticalmente.

Na figura abaixo podemos visualizar as etapas para que a organização seja capaz de ter uma gestão orientada por processos:

Figura 2 - Estruturas Organizacionais por Processos. (Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009)

A figura acima é rica em informações. Nestes anos de Consultoria em Gestão por Processos, pude constatar que as empresas estão cada vez mais mapeando os seus processos e depois não sabem o que fazer com eles. Na verdade, estas empresas se enquadram em uma Gestão ainda funcional com os processos em segundo plano.

Mudar a Gestão de uma empresa de Funcional para Horizontal não é uma tarefa simples nem tão pouco rápida. Para viabilizar este “Tombamento” precisamos, além dos Donos dos Processos, definir indicadores de desempenho (KPI’s) que monitorem a performance de cada processo.

Para definição destes KPI’s, realiza-se uma oficina de indicadores com profissionais representando os diversos processos ponta-a-ponta da empresa. Este evento geralmente tem a duração de um dia sendo dividido em duas partes. A primeira parte é conceitual, explicando a metodologia para definição dos indicadores a ser aplicada. Já a segunda parte, o trabalho é confeccionar os indicadores, passando pela aprovação de uma banca para garantir o alinhamento da métrica com o processo. É importante que se pense nos indicadores independentemente das informações existirem na empresa, não limitando a sistema ou formulários existentes.

Nossos projetos de Consultoria em Gestão por processos vem demonstrando que cerca de 40% das informações necessárias para monitoramento dos KPI’s não existem na empresa, sendo necessário a criação de novos controles, customização de sistema e até mesmo a criação de novos processos para viabilizar este monitoramento.

Outro ponto essencial para uma boa Gestão por Processos é a adoção de procedimentos de trabalhos com base nas atividades representadas nos Processos da Empresa, padronizando o “como Fazer”, ajudando as pessoas novas assimilarem as tarefas complexas rapidamente e eficazmente.

Neste ponto, acredito que passamos para uma Gestão Processual com Funcional em segundo plano. Para atingirmos uma Gestão com seus Processos Horizontais, devemos atribuir as devidas responsabilidades dos donos dos processos e criarmos um comitê de processos. A figura abaixo exemplifica de forma clara e objetiva quais atribuições um gestor de processos precisa executar em seu dia a dia.

Figura 3 - O trabalho do dono do processo (Harmon, 2007)

O Comitê de Processos possui os seguintes objetivos:

·         Identificar e solucionar problemas de integração interprocessos, conflitos entre lideranças de processo e funcionais, alocação de recursos e alinhamento processos x estratégia

·         Supervisionar o portfólio de processos da Empresa e alinhar, priorizar e autorizar esforços de transformação (planos de ação).

·         Priorização e alocação de recursos necessários ao atingimento dos objetivos dos processos.

·         Rastreamento e reporte de métricas de desempenho de processos para os respectivos donos (indicadores).

·         Conduzir e manter a Manualização Empresarial (procedimentos e manuais de trabalho).

Geralmente, o Comitê de Processos é formado por um Coordenador e os membros (todas as partes interessadas, com foco na Diretoria e Gerência de primeira linha, além de demais convidados que considerarem pertinentes).

Outro fator importante que não podemos esquecer é a mudança de cultura na organização, as pessoas estão acostumadas a responder hierarquicamente o seu trabalho, e em uma gestão por processos estes profissionais responderão para os donos de processos.

É somente após este trabalho realizado, juntamente com a maturidade dos processos e das pessoas e suas respectivas mudanças culturais que você poderá afirmar que sua empresa possui efetivamente uma gestão orientada a processos.

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AUTOR

Mário Sérgio Lavorenti
mario@gaussconsulting.com.br
Consultor em Gestão Empresarial

Gauss Consulting Group
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Inteligência Analítica da informação

Inteligência Analítica da informação:

Com um trabalho baseado na transformação de dados em informações / indicadores gerenciais, a Gauss realiza um levantamento junto ao cliente dos dados disponíveis e relevantes para o processo decisório e participa na definição da busca e agrupamento destes para transformação em informações / indicadores com uso de estatística organizacional. As metodologias estatísticas aplicadas pela Gauss são variadas mas podemos destacar algumas utilizadas com maior freqüência: Análise por limites de intervenção (Shewart) para gráficos de todos os indicadores da organização (financeiros, de mercado, clientes, operacionais, RH, etc.), metodologia Taguchi, testes de hipóteses, análise de aderência, análise de séries temporais, regressão, scorecards, entre muitos outros.

Vantagens e Benefícios:

      A Gauss, por meio de sua vocação em estatística aplicada, interpreta o real significado de uma informação / indicador e auxilia na gestão de negócios e direção estratégica das companhias junto a nossos clientes. O serviço nos qualifica como a única empresa no Brasil a desenvolver um serviço de terceirização que permite o tratamento estatístico de todos os dados disponíveis na organização.

Empresas que podem optar por esse processo:
Atualmente as empresas de pesquisas, de uma forma ampla, podem avaliar o custo/benefício de ter uma equipe de estatístico internamente ou contratar a Gauss para o tratamento estatístico dos dados coletados em suas mais diversas pesquisas. Temos modelos de operação que oferecem vantagens econômicas e financeiras para as empresas de Pesquisa em geral além de oferecermos um tipo de formatação conclusiva bastante diferenciada e agregadora de valor. A Gauss ainda terceiriza a geração de informações / indicadores de performance (tratados estatisticamente) dasempresas em geral, preponderantemente aquelas cujos sistemas informatizados (ERP, BI, CRM, etc.) não conseguem gerar automaticamente a totalidade de seus indicadores relevantes para a tomada de decisão. A Gauss utiliza metodologia bastante flexível e adaptável a qualquer tipo de organização, pois as particularidades são respeitadas e incorporadas ao processo além da confidencialidade estar totalmente assegurada (vide figura abaixo):

Diferenciais:
Antes da geração da informação, são definidos os indicadores relevantes para cada uma das áreas da organização. A extensão dos sistemas de arquivamento dos dados não impede a geração das informações pela Gauss que se adapta aos sistemas da organização. As informações são geradas por especialistas em tratamento de dados e baseadas na cientificidade da estatística fazendo com que as decisões tomadas sejam baseadas em evidências, realidade e experiência da própria organização. Estudos estatísticos mais sofisticados podem ser realizados “on-demand”  visando explorar e analisar as informações disponíveis, com o objetivo de contribuir significativamente para o processo decisório do cliente.


Gostaria de implementar essa metodologia em sua empresa?

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AUTOR

Rafael Scucuglia
Diretor Executivo e de Estatística

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Característica básica do processo ponta-a-ponta.

• Transversal à organização
• Inicia fora (do processo, da companhia)
• Termina fora (do processo, da companhia)
• Permeia os departamentos ignorando regras de subordinação

LINK:Mapeamento e Gestão por Processos - BPM

Gestão por processos, só para quem pode.

Com a globalização mundial, a rapidez que as coisas acontecem, impulsionadas pela velocidade da internet e das redes sociais, acendeu a necessidade de sincronizar departamentos e gerir empresas de forma integrada, racional e tomar decisões pautadas em evidências. Uma ferramenta para oportunizar esta mudança é o mapeamento de processos, que oportuniza a Gestão por Processos.

É fato incontestável os benefícios que o mapeamento de processos traz às empresas que resolvem abraçar esta causa e levar a sério suas etapas. A Gestão por Processos depende de uma grande quebra de paradigmas na organização, e para que este momento seja bem aproveitado, é necessário ter bem claro uma premissa básica que as nossas normas ISO já preconizam. Falo do comprometimento da Alta Direção e de toda força de trabalho, sem este, o mapeamento e o sonho da Gestão por Processos “vai para a gaveta” e a organização “rasgou dinheiro”.

O mapeamento de processos sugere e atinge uma mudança brusca nas formas de se observar um departamento, sendo que, depois do mapeamento, observamos que o processo que fazemos parte ultrapassa os limites impostos pelos vidros que divide-nos do resto da companhia, ultrapassa o simples querer do nosso gerente, aquela figura que não tolera a “intromissão”de externos ou internos ao departamento sob seus comandados.

Agora temos outra forma de visualizara empresa, não mais sob aquela ótica de que estamos acostumados, mas sim de processos que permeiam a organização como um todo, no sentido transversal ao organograma, este verticalmente estabelecido em grande das companhias. Dessa forma, os processos determinam uma hierarquia horizontal, que corta departamentos com uma determinada lógica.

Neste sentido podemos dizer que temosa partir do mapeamento de processos, 2 chefes? Quem respondeu “sim” está correto. Este é o fator que sustenta tudo que disse até agora, a mudança que uma organização é submetida com o mapeamento de seus processos pode ser brusca,muito mais que ela é capaz de absorver. Assim, podemos considerar que o comprometimento da Alta direção não é o único fator preponderante para o sucesso de uma gestão por processos, é necessário também uma mudança cultural de forma geral na companhia.

Quando falo em ter 2 chefes, falo emprestarmos contas diferentes para pessoas diferentes com capacidades também distintas. Para aquele chefe tradicional, que todos conhecemos e que no organograma esta acima de nós, prestaremos conta quanto aos horários de entrada e saída, dos indicadores departamentais como meta de vendas, faturamento e quanto a procedimentos já manualizados etc. Para o nosso chefe dos processos, prestamos contas dos indicadores de processo, aqueles que a Alta direção vai pedir para ver e vai acompanhar de perto. Este chefe quer saber de suas atividades, de como você pode agregar valor à companhia e ao cliente, diminuindo tempo de produção, agilizando as interfaces dos processos para otimizar os indicadores finais e a satisfação do cliente externo.

Podemos mencionar aqui, casos como dúvidas acerca de casos onde o pouco envolvimento da força de trabalho prejudicou um trabalho de meses e até de anos.

·        Pessoas que entendem a melhoria de processos como uma represália a seu trabalho;

·        Membros da Alta Direção que designam um departamento (geralmente o de Auditoriainterna) a conduzir o mapeamento e se utilizam das constatações destes para outros fins que não a otimização dos processos;

·        Dúvidas quanto à lisura dos Analistas de Processo, etc.

Estes comportamentos costumam ser “justificados” com a célebre frase:

“Sempre foi assim, por que mudar agora?”

Este fato mostra que uma organização que pretende mapear processo precisa ter a mentalidade do processo, precisa pensar por processo, precisa ter o processo no sangue de seus colaboradores, mantendo visão, missão e política bem claras e latentes nos departamentos em geral. Os objetivos dos colaboradores devem estar alinhados com os objetivos decrescimento e metas almejadas pela empresa, já que ambos dependem visceralmentede bons resultados para atingir os objetivos próprios.

O mapeamento de processos, além de auxiliar na customização de sistemas, na parametrização de atividades e no acompanhamento ponta-a-ponta de processos, passa a ser entendida como uma ferramenta capaz de gerir pessoas e conduzi-las de forma coerente com os objetivos da organização.

Para que a organização tenha êxito na implantação de um sistema de gestão orientado a processos, é necessário um“merecimento” explícito, claro, e de conhecimento de todos os envolvidos e consequentemente, dos funcionários.

Estando com este conceito interiorizado, conhecido e superado pela organização, podemos responder a seguinte pergunta:

         “E se depois de processos mapeados, melhorias estipuladas e respeitosamente apontadas devidamente alinhadas aos objetivos, metas, política e visão da organização, ainda existirem resistências?”

Se ainda depois existirem este tipo de comportamento, nos cabe apenas duas análises práticas. É necessário rever a missão e visão da empresa ou a existência de pessoas ainda desalinhadas comestes parâmetros. Ou ainda alinhamos as crenças da empresa ou alinhamos a crença do cargo reclamante. Claramente a segunda opção me parece mais plausívele lógica, pois adaptar os valores organizacionais a resistências específicas e pontuais seria como rever a Constituição brasileira sempre que alguém, isoladamente, discordasse de algum ponto lá presente.

A conclusão que gostaria de deixar aqui é que não há gestão por processo sem o profundo envolvimento das partes envolvidas. A Alta direção não conseguirá implementar tal gestão sem que sejam apoiados pela força de trabalho. Caso esta não esteja disposta a passar por mudanças, por quebra de paradigmas, as chances de dar certo este tipo detrabalho são realmente baixas.

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AUTOR

Maikon Luiz Pedroso
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