sábado, 26 de fevereiro de 2011

Inteligência Analítica da informação

Inteligência Analítica da informação:


Com um trabalho baseado na transformação de dados em informações / indicadores gerenciais, a Gauss realiza um levantamento junto ao cliente dos dados disponíveis e relevantes para o processo decisório e participa na definição da busca e agrupamento destes para transformação em informações / indicadores com uso de estatística organizacional. As metodologias estatísticas aplicadas pela Gauss são variadas mas podemos destacar algumas utilizadas com maior freqüência: Análise por limites de intervenção (Shewart) para gráficos de todos os indicadores da organização (financeiros, de mercado, clientes, operacionais, RH, etc.), metodologia Taguchi, testes de hipóteses, análise de aderência, análise de séries temporais, regressão, scorecards, entre muitos outros.

Vantagens e Benefícios:
      A Gauss, por meio de sua vocação em estatística aplicada, interpreta o real significado de uma informação / indicador e auxilia na gestão de negócios e direção estratégica das companhias junto a nossos clientes. O serviço nos qualifica como a única empresa no Brasil a desenvolver um serviço de terceirização que permite o tratamento estatístico de todos os dados disponíveis na organização.

Empresas que podem optar por esse processo:
Atualmente as empresas de pesquisas, de uma forma ampla, podem avaliar o custo/benefício de ter uma equipe de estatístico internamente ou contratar a Gauss para o tratamento estatístico dos dados coletados em suas mais diversas pesquisas. Temos modelos de operação que oferecem vantagens econômicas e financeiras para as empresas de Pesquisa em geral além de oferecermos um tipo de formatação conclusiva bastante diferenciada e agregadora de valor. A Gauss ainda terceiriza a geração de informações / indicadores de performance (tratados estatisticamente) dasempresas em geral, preponderantemente aquelas cujos sistemas informatizados (ERP, BI, CRM, etc.) não conseguem gerar automaticamente a totalidade de seus indicadores relevantes para a tomada de decisão. A Gauss utiliza metodologia bastante flexível e adaptável a qualquer tipo de organização, pois as particularidades são respeitadas e incorporadas ao processo além da confidencialidade estar totalmente assegurada (vide figura abaixo):

Diferenciais:
Antes da geração da informação, são definidos os indicadores relevantes para cada uma das áreas da organização. A extensão dos sistemas de arquivamento dos dados não impede a geração das informações pela Gauss que se adapta aos sistemas da organização. As informações são geradas por especialistas em tratamento de dados e baseadas na cientificidade da estatística fazendo com que as decisões tomadas sejam baseadas em evidências, realidade e experiência da própria organização. Estudos estatísticos mais sofisticados podem ser realizados “on-demand”  visando explorar e analisar as informações disponíveis, com o objetivo de contribuir significativamente para o processo decisório do cliente.


Gostaria de implementar essa metodologia em sua empresa?
Entra em contato com rafael@gaussconsulting.com.br



AUTOR
Rafael Scucuglia
Diretor Executivo e de Estatística
Gauss Consulting Group
(11) 4220-4950 - Ramal 21
linkedin.com/in/rscucuglia
twitter.com/rscucuglia

sexta-feira, 25 de fevereiro de 2011

Cursos de Excel - Melhores Profissionais

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maikon@gaussconsulting.com.br
Característica básica do processo ponta-a-ponta.

  • Transversal à organização
  • Inicia fora (do processo, da companhia)
  • Termina fora (do processo, da companhia)
  • Permeia os departamentos ignorando regras de subordinação

Gestão por processos, só para quem pode.

Com a globalização mundial, a rapidez que as coisas acontecem, impulsionadas pela velocidade da internet e das redes sociais, acendeu a necessidade de sincronizar departamentos e gerir empresas de forma integrada, racional e tomar decisões pautadas em evidências. Uma ferramenta para oportunizar esta mudança é o mapeamento de processos, que oportuniza a Gestão por Processos.
É fato incontestável os benefícios que o mapeamento de processos traz às empresas que resolvem abraçar esta causa e levar a sério suas etapas. A Gestão por Processos depende de uma grande quebra de paradigmas na organização, e para que este momento seja bem aproveitado, é necessário ter bem claro uma premissa básica que as nossas normas ISO já preconizam. Falo do comprometimento da Alta Direção e de toda força de trabalho, sem este, o mapeamento e o sonho da Gestão por Processos “vai para a gaveta” e a organização “rasgou dinheiro”.
O mapeamento de processos sugere e atinge uma mudança brusca nas formas de se observar um departamento, sendo que, depois do mapeamento, observamos que o processo que fazemos parte ultrapassa os limites impostos pelos vidros que divide-nos do resto da companhia, ultrapassa o simples querer do nosso gerente, aquela figura que não tolera a “intromissão”de externos ou internos ao departamento sob seus comandados.
Agora temos outra forma de visualizara empresa, não mais sob aquela ótica de que estamos acostumados, mas sim de processos que permeiam a organização como um todo, no sentido transversal ao organograma, este verticalmente estabelecido em grande das companhias. Dessa forma, os processos determinam uma hierarquia horizontal, que corta departamentos com uma determinada lógica.
Neste sentido podemos dizer que temosa partir do mapeamento de processos, 2 chefes? Quem respondeu “sim” está correto. Este é o fator que sustenta tudo que disse até agora, a mudança que uma organização é submetida com o mapeamento de seus processos pode ser brusca,muito mais que ela é capaz de absorver. Assim, podemos considerar que o comprometimento da Alta direção não é o único fator preponderante para o sucesso de uma gestão por processos, é necessário também uma mudança cultural de forma geral na companhia.
Quando falo em ter 2 chefes, falo emprestarmos contas diferentes para pessoas diferentes com capacidades também distintas. Para aquele chefe tradicional, que todos conhecemos e que no organograma esta acima de nós, prestaremos conta quanto aos horários de entrada e saída, dos indicadores departamentais como meta de vendas, faturamento e quanto a procedimentos já manualizados etc. Para o nosso chefe dos processos, prestamos contas dos indicadores de processo, aqueles que a Alta direção vai pedir para ver e vai acompanhar de perto. Este chefe quer saber de suas atividades, de como você pode agregar valor à companhia e ao cliente, diminuindo tempo de produção, agilizando as interfaces dos processos para otimizar os indicadores finais e a satisfação do cliente externo.
Podemos mencionar aqui, casos como dúvidas acerca de casos onde o pouco envolvimento da força de trabalho prejudicou um trabalho de meses e até de anos.
·        Pessoas que entendem a melhoria de processos como uma represália a seu trabalho;
·        Membros da Alta Direção que designam um departamento (geralmente o de Auditoriainterna) a conduzir o mapeamento e se utilizam das constatações destes para outros fins que não a otimização dos processos;
·        Dúvidas quanto à lisura dos Analistas de Processo, etc.

Estes comportamentos costumam ser “justificados” com a célebre frase:

“Sempre foi assim, por que mudar agora?”
Este fato mostra que uma organização que pretende mapear processo precisa ter a mentalidade do processo, precisa pensar por processo, precisa ter o processo no sangue de seus colaboradores, mantendo visão, missão e política bem claras e latentes nos departamentos em geral. Os objetivos dos colaboradores devem estar alinhados com os objetivos decrescimento e metas almejadas pela empresa, já que ambos dependem visceralmentede bons resultados para atingir os objetivos próprios.
O mapeamento de processos, além de auxiliar na customização de sistemas, na parametrização de atividades e no acompanhamento ponta-a-ponta de processos, passa a ser entendida como uma ferramenta capaz de gerir pessoas e conduzi-las de forma coerente com os objetivos da organização.
Para que a organização tenha êxito na implantação de um sistema de gestão orientado a processos, é necessário um“merecimento” explícito, claro, e de conhecimento de todos os envolvidos e consequentemente, dos funcionários.
Estando com este conceito interiorizado, conhecido e superado pela organização, podemos responder a seguinte pergunta:
         “E se depois de processos mapeados, melhorias estipuladas e respeitosamente apontadas devidamente alinhadas aos objetivos, metas, política e visão da organização, ainda existirem resistências?”
Se ainda depois existirem este tipo de comportamento, nos cabe apenas duas análises práticas. É necessário rever a missão e visão da empresa ou a existência de pessoas ainda desalinhadas comestes parâmetros. Ou ainda alinhamos as crenças da empresa ou alinhamos a crença do cargo reclamante. Claramente a segunda opção me parece mais plausívele lógica, pois adaptar os valores organizacionais a resistências específicas e pontuais seria como rever a Constituição brasileira sempre que alguém, isoladamente, discordasse de algum ponto lá presente.
A conclusão que gostaria de deixar aqui é que não há gestão por processo sem o profundo envolvimento das partes envolvidas. A Alta direção não conseguirá implementar tal gestão sem que sejam apoiados pela força de trabalho. Caso esta não esteja disposta a passar por mudanças, por quebra de paradigmas, as chances de dar certo este tipo detrabalho são realmente baixas.
AUTOR
Maikon Luiz Pedroso
Consultor Credenciado
maikon@gaussconsulting.com.br
Gauss Consulting Group
(11) 4220-4950 - Ramal 25
(11) 94413682
twitter.com/mkpedroso

A Gestão POR Processos (BPM) pode ser utilizada na Cadeia de Suprimentos?

Não é novidade nos tempos atuais que as companhias e organizações tenham a necessidade de satisfação plena de seus clientes, excelência em realizar suas operações e/ou serviços, realizar as entregas no tempo programado e na quantidade correta, reduzir ao máximo seus níveis de estoque, atingir alto padrão de competitividade para com seus concorrentes e tudo isso com baixo custo e consequente preço acessível para o mercado.A Logística entra neste contexto com um potencial fator para a redução de custos operacionais na formação do preço de venda. Ou seja, uma excelente negociação de frete, otimização dos níveis de estoque bem como o constante controle de níveis de estoque mínimo para os produtos /matérias primas implicará no aumento do volume de vendas e no ganho de market-share após uma segmentação de mercado previamente definida. Tais ações minimizam o tradicional conflito entre as áreas de Produção, Marketing e Comercial, isto é, alem de dados corretos, estas áreas necessitam que as informações sejam disponibilizadas no tempo hábil para a tomada de decisão. Imagine só uma empresa com um plano estratégico de Marketing montado, uma área comercial vendendo a todo vapor e a área de Produção sem informações adequadas deforecast, quantidades e prazos (Que caos!!!).Neste cenário, a Gestão por Processos atua como um imprescindível componente para a tomada de decisão, identificando e mapeando os processos atuais de todas as áreas da empresa, oportunizando melhorias a partir dos processos mapeados, redesenhando os fluxos dos processos com as melhorias inclusas e propondo planos de ação pertinentes às oportunidades de melhorias apontadas. E uma das principais ferramentas para acompanhamento dos desempenhos dos processos são os indicadores de desempenho, criados para medir a eficiência e eficácia da performance dos processos, onde a definição de suas métricas tem como base o Planejamento Estratégico da companhia ou possíveis gargalos identificados na modelagem do processo.Após a definição e análise do processo ponta a ponta, conceito este que permeia o processo como um todo, ou seja, verificando sua entrada, processamento e saída (sejam elas foram ou dentro de diversas áreas), a Cadeia de Suprimento ou Supply Chain Management,juntamente com a gestão de processos, irá nortear as organizações apontando seus principais gargalos e processos críticos para definição de targets agressivos e controle total dos processos. Soma-se a este cenário a possibilidade de alteração de qualquer segmento para melhorar a eficiência, gerando resultados não somente às organizações mas também a todos adeptos a essa nova onde de gestão organizacional. 
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AUTOR



Júlio Cesar Betini Datílio
Consultor

julio@gaussconsulting.com.br

Gauss Consulting Group
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Esforço do Cliente x Fidelidade

No mercado competitivo de hoje,muitos gestores estão focados na idéia de encantar o seu cliente para assegurarsua fidelidade.  Uma pergunta que nãopodemos deixar de lado: Quantas vezes você como consumidor não comprou mais deuma empresa por conta do atendimento? Ou melhor, quantas vezes você escutoualguém prestigiar uma empresa por receber um atendimento exemplar?Provavelmente não muito.
O foco deste artigo é entender umpouco melhor o esforço que os clientes dedicam para resolver um determinadoproblema. Hoje, as empresas estão mais preocupadas em encantar seus clientes eestão esquecendo-se de medir o esforço dedicado por seus clientes, o que julgoser muito importante.
As empresas atualmente utilizam aPesquisa de Satisfação de Clientes para avaliar a experiência de seus clientes,e é comum um gestor supor que quanto mais satisfeito seu cliente mais fiel eleserá. Uma matéria recente da Revista Harvard Business Review –Agosto de 2010 – demonstra em sua pesquisa pouca relação entre satisfação efidelidade, sendo que 20% dos clientes “satisfeitos” informaram que pretendiamabandonar empresas em questão, enquanto que 28% dos “insatisfeitos” pretendiamcontinuar com ela.
Entendendo esta relação deSatisfação x Fidelidade, um indicador relativamente novo está tomando forçasentre as empresas, estamos falando do Índice de Esforço do Cliente (IEC).
O IEC tem o objetivo de mensuraro esforço que o cliente precisa pra resolver qualquer tipo de problema comrelação ao serviço ou produto. Para calcular este indicador, foi desenvolvidauma métrica muito simples; basta fazer a seguinte pergunta: Quanto esforço vocêteve de fazer, pessoalmente, para resolver o problema? Em uma escala de 1 a 5,onde 1 significa baixo esforço e 5 significa alto esforço.
Ainda em matéria da Revista Harvard Business Review – Agosto de 2010,em pesquisa realizada com clientes 75 mil clientes de diversas empresas ediversos segmentos, dos clientes que manifestaram ter feito baixo esforço, 94%tem a intenção de voltar a comprar da empresa e 88% disseram que aumentariam osgastos. Apenas 1% disse que falaria mal da empresa. Por outro lado, 81% dosclientes que tiveram dificuldade para resolver um problema manifestaram aintenção de falar mal da empresa.
A gráfico abaixo representa aestatística descrita acima, nele podemos observar a importância do Índice de Esforço do Cliente (IEC)

Bom, agora que sabemos o poder deste indicador, temos quecolocá-lo em prática. Para isto, o primeiro passo é implementar a pergunta doIEC com sua respectiva escala na própria pesquisa de satisfação ao clienteexistente em sua empresa.
Com o índice em mãos, comopodemos diminuir o esforço do cliente? Precisamos entender o motivo do esforçodo cliente para depois criar mecanismos para reduzi-los internamente. Parafacilitar o entendimento, tenho um exemplo que vivenciamos em nosso dia a diacomo consumidor, para empresas que disponibilizam de um canal de interação comos clientes (SAC). É comum termos que falar com diversas pessoas para conseguiruma determinada resposta, ou seja, nos esforçamos em algum grau para conseguira informação. Seria diferente se o pessoal de atendimento finalizasse estechamado no primeiro contato.
Não quero dizer neste artigo queo encantamento do cliente não seja importante, pelo contrário, o encantamentodo cliente tem o seu valor, só que para conseguir de fato uma maior fidelização,antes de encantá-lo, é necessário satisfazer suas necessidades. Esta é aproposta do IEC, dar ao Gestor informações concretas para tomar suas decisõesquando o assunto for fidelização de seus clientes.


AUTOR
MárioSérgio Lavorenti
mario@gaussconsulting.com.brConsultor em Gestão Empresarial
Gauss ConsultingGroup
            (11) 4220-4950       - Ramal 25            (11) 94995601      linkedin.com/in/mlavorenti