Muitos empresários garantem que “gerenciam” suas empresas; mas o que é exatamente gerenciar uma empresa? Um bom gerenciamento caracteriza-se preponderantemente pela postura sistêmica e ativa de, profissionalmente, “Interferir” em algo para, mediante esta interferência, conquistar otimização de resultados ou ainda reversão de tendências negativas.
Já “tocar” uma empresa caracteriza-se preponderantemente pela postura não sistêmica e reativa para, profissionalmente, administrar eventos não desejados, mas comuns no cotidiano, com vistas a conquistar otimizações de resultados ou ainda reversão de tendência negativas.
Por optarmos pelo “Gerenciamento” ao invés da “Tocação”, é importante entendermos as três características de desenvolvimento e aplicação de conhecimento: a cientifica, a técnica e a artística.
A ciência não cria as coisas nem objetos: estes já existem e a ciência procura conhecê-los, explicá-los e predizer seu comportamento. Baseia-se em hipóteses, teorias, leis, modelos e postulados.
Já a técnica é complementar à ciência. Seu objetivo é manipular a realidade sem querer explicá-la ou mesmo entendê-la. Contém regras, normas e procedimentos e retroalimenta a ciência com eventuais impotências de manipulação com o atual grau de conhecimento.
A arte, por sua vez, realiza-se de forma individual, pessoal, subjetiva e vivencial para ser comunicada ou não aos outros indivíduos, sem rigor, sem quaisquer imposições, com a flexibilidade que a personalidade e o estilo de cada indivíduo impõe e com toda a captação vivencial, emocional e espiritual da realidade que o indivíduo sente, percebe e palpita.
Posto estes três conceitos, podemos nos questionar: o que seria “Gerenciar”? Uma atitude artística, técnica ou científica? Teria um bom gerente características técnicas que se sobressaiam? Ou são habilidades artísticas que fazem a diferença?
No meu ponto de vista, um ótimo gerenciamento é um misto de técnico e científico que procura postular: Quando? Em quem? Em que? Onde? Como? Com quem?
A tecnologia de um gerenciamento é dada através dos resultados e das pessoas, como pode ser observado na figura abaixo:
Estamos acostumados a presenciar empresas que buscam primeiramente a efetividade através do gerenciamento da pessoas, buscando certificações ISO’s que padronizam as atividades dos processos. Aqui é um ponto delicado, como podemos padronizar as atividades de um processo através de procedimentos sem ao menos conhecê-los? O que as pessoas fazem é redigir procedimentos limitando uma determinada área ou departamento, muito diferente do conceito de processo ponta-a-ponta.
Repare no sentido da seta na figura acima, o correto é as empresas buscarem primeiramente o gerenciamento dos resultados em busca da eficácia, para posteriormente trabalharmos na eficiência das pessoas. Com isto, almejamos a efetividade de um sistema de indicadores gerenciais.
Existem dois tipos de indicadores a serem implementados em uma organização. Os de processos (KPI’s) medem o nível de desempenho do processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos permitem que o objetivo seja alcançado. Já os indicadores Estratégicos (geralmente conexos às pespectivas do Balanced Scorecard) medem o desempenho dos objetivos estratégicos estabelecidos pela Alta Direção, e estão diretamente relacionados ao mercado, conforme pode ser observado na ilustração abaixo:
Os indicadores podem ainda ser caracterizados de duas maneiras: drives e outcomes.
- Indicadores Drivers são gerenciados pelo esforço, envolvem ações de um único cargo para sua operacionalização efetiva e traduzem os indicadores outcomes em ações individualizadas.
- Indicadores Outcomes são gerenciados pelo resultado, envolvem ações de vários cargos compartilhadamente para sua operacionalização efetiva e dependem dos drivers para ser operacionalizados.
Vamos colocar esta teoria na prática. Quais são os indicadores outcomes para uma pessoa que está em regime? Podemos falar em taxa de evolução de peso, por exemplo, representado pela métrica: (peso anterior-peso atual) / (peso atual).
Este indicador é típico de resultado. Mas o que realmente devemos fazer para melhorar o índice deste indicador? Devemos definir os indicadores drivers, tais como, Quantidade de calorias ingeridas, KM percorridos, entre outros.
Podemos observar neste exemplo que para atingirmos o resultado do indicador (outcome) dependemos dos esforços de outros indicadores, os chamados drivers.
Agora que entendemos a importância dos indicadores para o gerenciamento de uma organização, devemos primeiramente levantar quais indicadores de processos e estratégicos serão necessários monitorar. É comum nesta etapa acontecer oficinas com os principais gestores da organização, que detêm os conhecimentos de sua área e entende os fatores críticos de sucesso para um determinado processo.
Após a definição dos indicadores, é necessário realizar um levantamento de cada informação dos componentes da fórmula. Estamos acostumados a ver constantemente em nossos projetos de mapeamento e gestão por processos que as empresas não possuem em torno de 35% das informações necessárias para este monitoramento.
Para cada componente inexistente são necessários planos de ação com o objetivo de criar rotinas que possibilitem a busca das informações para o monitoramento da performance de cada processo ou de cada estratégia.
O resultado de todo este trabalho é o que chamamos de painel de bordo (dashboard) que contém de forma agregada todos os indicadores da empresa, ficando disponível para os gestores gerenciar a empresa, interferindo ou não nas rotinas de seus processos.
Mário Sérgio Lavorenti Consultor em Gestão Empresarial – BPM Gauss Consulting Group (11) 4220-4950 - Ramal 25 (11) 94995601 linkedin.com/in/mlavorenti
