Gestão por processos e sua Relação com a Liderança

Gestão por Processos é um tema relativamente novo. Embora os processos sejam algo que sempre existiram nas organizações, somente agora elas estão descobrindo sua existência, admitindo sua necessidade de compreensão, mapeando-os e gerindo suas companhias à luz do que o processo e seu entendimento permitem. 

Junto com novos os conceitos de BPM (Business Process Management), vieram problemas também, e estes com certo grau de dificuldades para solucioná-los. 

Como já coloquei no meu último artigo – Gestão por Processo, só para quem pode (Acesse Aqui), o envolvimento da força de trabalho é crucial para a implementação desta nova forma de gestão, pois com este tipo de implementação, mechemos com egos, sentimentos, culturas e preconceitos antes nunca incomodados.

Agora podemos necessitar de um gestor diferenciado, o chamado Dono de Processo, profissional este que até então não existe sob esta ótica que a Gestão por Processo proporciona. Necessitamos de um Gestor com características diferenciadas do já conhecido Gerente organizacional, aquela figura que pensava em sua estrutura vertical, nos funcionários que estavam abaixo dele no organograma. 

Este novo Gestor, deverá ter uma visão mais globalizada das áreas, uma visão que chamamos de “Visão da Floresta” e não mais da árvore. Podemos citar como exemplo, uma empresa de Engenharia do setor público e o Gestor do Processo de Contratação de Pessoal. Vejam que não falo do Processo de RH, mas algo que transpassa o espaço físico do departamento RH e interage com outros departamentos com o intuito de viabilizar uma contratação com todos os preceitos respeitados. Trata-se de um profissional que interaja com o Jurídico da companhia, com a área de Engenharia, com o próprio RH e com fluência os altos escalões da companhia. 

Transversalidade de um processo (Maranhão & Macieira, 2004) 

Este papel precisa ter um caráter negociador, adaptável a diversas situações e responsável pela condução de seus indicadores. Notem que este processo transpassa por diversas aprovações de outros setores, e estes fazem parte da constituinte de seus indicadores. Uma brilhante matéria publicada na Harvard Business Review – HBR de Novembro 2010 (88/11) pág 31 oriunda de entrevista com Jeff Weiss, Aram Donigan e Jonathan Hughes, relatam casos de negociações entre as lideranças do Exercito Americano em solo afegão, não somente com membros de sua equipe, mas sim com policiais locais, médicos locais e líderes de comunidades. O líder de nossos dias de hoje não deve apenas ser um bom líder no próprio setor, mas sim nas relações setoriais e processuais. 

Para utilizarmos uma forma rápida e eficiente de verificarmos de forma bem objetiva o perfil do profissional Gestor de Processos, podemos utilizar uma ferramenta que vem sendo muito difundida em nossos cursos e bem aceitada por nossos alunos: o teste EQ-MAP de Robert Cooper e Ayman Sawaf. 

Trata-se de um teste onde são respondidas 258 questões de âmbito pessoal que nos permite, por meio de uma tabulação prévia, analisar o comportamento de um gráfico extraído desta tabulação. Esta é uma ferramenta disponível no Site da Gauss Consulting Group e a obtenção do gráfico individual é gratuita. 

O CBOK, publicação que tem como objetivo ter um corpo comum de conceitos quanto a BPM, define que processo é um conjunto definido de atividades ou COMPORTAMENTOS, executados por humanos ou máquinas, para alcançar uma ou mais metas. 

Partindo deste pressuposto, podemos dizer que com a Gestão por Processos é necessária a presença de seres humanos acabando com aquela velha história de que “o processo esta com o outro departamento”. O processo é nosso, fazemos parte de uma máquina e cada um de nós é uma peça fundamental para o bom desempenho desta. 

Ainda utilizando a mesma analogia, precisamos cada vez mais de sistemas informatizados que, conduzidos pelas pessoas, sejam capazes de nos ajudar e facilitar nossas vidas na condução desta máquina. Neste caso, podemos entender que os sistemas são a lubrificação desta poderosa máquina, auxiliando na boa fluidez das peças evitando a parada da máquina pelo excesso de atrito entre os componentes (áreas).

Autor

Maikon Luiz Pedroso

Consultor Credenciado

Gauss Consulting Group

(11) 4220-4950 - Ramal 25
(11) 94413682

twitter.com/mkpedroso

maikon@gaussconsulting.com.br

www.gaussconsulting.com.br

Curso On Line de Gestão por Processos BPM

A Gauss Consulting Group convida você para um Seminário ON-LINE totalmente GRATUITO sobre a importância da Formação em Gestor de Processo e da recente oportunidade de certificação CBPP (Certify Business Process Professional) pela ABPMP (The Association of Business Process Management Professionals - Associação de Professionais de Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM). 

O objetivo deste web seminário será focar na importância da formação de Gestor de Processo com ênfase em divulgar nossa Turma 2 do Curso de Formação em Gestor de Processo - CFGP contendo os 2 primeiros módulos focados em facilitar o processo de certificação CBPP, metodologias alternativas de Gestão POR Processo / BPM e um módulo adicional (módulo 3) demonstrando diversos conceitos complementares a Excelência da Gestão.

Agenda do Evento:

Data: 31/03/2011

Horário: das 12h15 as 13h15

Local: ON LINE
Para maiores informações entre em contato com: maikon@gaussconsulting.com.br
Inscrições: Clique Aqui

O Tombamento da Gestão Empresarial por meio de Processos

Você já dever ter ouvido falar em Gestão por Processos; mas exatamente o que significa gerir uma empresa por Processo? Bom, para responder esta pergunta será necessário explicar as etapas de um projeto de mapeamento de processos.

As pessoas entendem que os processos são atividades desempenhadas por um determinado departamento. Isto está errado; processos não se limitam às paredes que dividem as salas de uma empresa, mas permeia diversos departamentos. Chamamos isto de “ponta-a-ponta”. Ou seja, um processo ponta-a-ponta considera a transversalidade de diversas áreas e cargos de chefias distintas de uma estrutura organizacional. Quanto maior a transversalidade, maior a tendência de um processo ser ponta-a-ponta.

Esta abrangência permite que o conceito de processo ponta-a-ponta seja caracterizado com todo e qualquer processo que tenha impacto direto ou indireto na organização, seja ele real ou potencial, frequente ou sazonal a qualquer parte interessada. Vejamos a demonstração de um processo na figura abaixo:

Figura 1 - A transversalidade de um processo (Maranhão & Macieira, 2004)

Agora que entendemos o que significa processo, devemos saber como os processos são levantados dentro de uma organização. Geralmente, as empresas desenham os seus processos através de entrevistas com as chefias de cada departamento. Nesta entrevista, a chefia fica responsável por informar todas as atividades de sua responsabilidade e de seus subordinados.

Existem diversas metodologias para realizar este levantamento das atividades. Não vamos entrar neste mérito neste artigo, a ideia é conhecermos de uma forma mais macro como gerir uma empresa por processo. Utilizaremos neste artigo uma metodologia simples, porém muito eficaz: levantaremos os processos da empresa através de fluxogramas.

Após desenho de todos os fluxos oriundos das entrevistas com as chefias da organização, é necessário unificar os fluxos de cada departamento. Com os fluxos unificados, agora sim podemos falar de processos, pois até então, os fluxos desenhados não passavam de meras atividades dos departamentos.

A adoção da gestão por processos pelas empresas quase que pressupõe a obrigatoriedade da cadeia de valor para representar graficamente a logica da interação dos processos. É comum os processos serem divididos em principais, de gestão e de apoio.

Agora que conhecemos os processos da organização, o que fazer com eles? Para ser possível ter uma gestão por processos é necessário definir responsáveis para cada um deles, também conhecido como Dono do Processo.  Este Gestor é responsável pela melhoria do processo, pela prestação de contas para garantir a eficácia do processo, preza pela defesa das necessidades de seus processos. De modo geral, Donos de Processos gerenciam como o trabalho será realizado, mas não necessariamente as pessoas que realizarão o trabalho.

Um projeto de mapeamento de processos tem o objetivo de “Tombar” a Gestão da Organização, permitindo que ela seja orientada a processos (horizontal), e não mais verticalmente.

Na figura abaixo podemos visualizar as etapas para que a organização seja capaz de ter uma gestão orientada por processos:

Figura 2 - Estruturas Organizacionais por Processos. (Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009)

A figura acima é rica em informações. Nestes anos de Consultoria em Gestão por Processos, pude constatar que as empresas estão cada vez mais mapeando os seus processos e depois não sabem o que fazer com eles. Na verdade, estas empresas se enquadram em uma Gestão ainda funcional com os processos em segundo plano.

Mudar a Gestão de uma empresa de Funcional para Horizontal não é uma tarefa simples nem tão pouco rápida. Para viabilizar este “Tombamento” precisamos, além dos Donos dos Processos, definir indicadores de desempenho (KPI’s) que monitorem a performance de cada processo.

Para definição destes KPI’s, realiza-se uma oficina de indicadores com profissionais representando os diversos processos ponta-a-ponta da empresa. Este evento geralmente tem a duração de um dia sendo dividido em duas partes. A primeira parte é conceitual, explicando a metodologia para definição dos indicadores a ser aplicada. Já a segunda parte, o trabalho é confeccionar os indicadores, passando pela aprovação de uma banca para garantir o alinhamento da métrica com o processo. É importante que se pense nos indicadores independentemente das informações existirem na empresa, não limitando a sistema ou formulários existentes.

Nossos projetos de Consultoria em Gestão por processos vem demonstrando que cerca de 40% das informações necessárias para monitoramento dos KPI’s não existem na empresa, sendo necessário a criação de novos controles, customização de sistema e até mesmo a criação de novos processos para viabilizar este monitoramento.

Outro ponto essencial para uma boa Gestão por Processos é a adoção de procedimentos de trabalhos com base nas atividades representadas nos Processos da Empresa, padronizando o “como Fazer”, ajudando as pessoas novas assimilarem as tarefas complexas rapidamente e eficazmente.

Neste ponto, acredito que passamos para uma Gestão Processual com Funcional em segundo plano. Para atingirmos uma Gestão com seus Processos Horizontais, devemos atribuir as devidas responsabilidades dos donos dos processos e criarmos um comitê de processos. A figura abaixo exemplifica de forma clara e objetiva quais atribuições um gestor de processos precisa executar em seu dia a dia.

Figura 3 - O trabalho do dono do processo (Harmon, 2007)

O Comitê de Processos possui os seguintes objetivos:

·         Identificar e solucionar problemas de integração interprocessos, conflitos entre lideranças de processo e funcionais, alocação de recursos e alinhamento processos x estratégia

·         Supervisionar o portfólio de processos da Empresa e alinhar, priorizar e autorizar esforços de transformação (planos de ação).

·         Priorização e alocação de recursos necessários ao atingimento dos objetivos dos processos.

·         Rastreamento e reporte de métricas de desempenho de processos para os respectivos donos (indicadores).

·         Conduzir e manter a Manualização Empresarial (procedimentos e manuais de trabalho).

Geralmente, o Comitê de Processos é formado por um Coordenador e os membros (todas as partes interessadas, com foco na Diretoria e Gerência de primeira linha, além de demais convidados que considerarem pertinentes).

Outro fator importante que não podemos esquecer é a mudança de cultura na organização, as pessoas estão acostumadas a responder hierarquicamente o seu trabalho, e em uma gestão por processos estes profissionais responderão para os donos de processos.

É somente após este trabalho realizado, juntamente com a maturidade dos processos e das pessoas e suas respectivas mudanças culturais que você poderá afirmar que sua empresa possui efetivamente uma gestão orientada a processos.

Para ver outros artigos, ClIQUE AQUI

AUTOR

Mário Sérgio Lavorenti
mario@gaussconsulting.com.br
Consultor em Gestão Empresarial

Gauss Consulting Group
(11) 4220-4950 - Ramal 25
(11) 94995601
linkedin.com/in/mlavorenti

www.gaussconsulting.com.br