Com a globalização mundial, a rapidez que as coisas acontecem, impulsionadas pela velocidade da internet e das redes sociais, acendeu a necessidade de sincronizar departamentos e gerir empresas de forma integrada, racional e tomar decisões pautadas em evidências. Uma ferramenta para oportunizar esta mudança é o mapeamento de processos, que oportuniza a Gestão por Processos.
É fato incontestável os benefícios que o mapeamento de processos traz às empresas que resolvem abraçar esta causa e levar a sério suas etapas. A Gestão por Processos depende de uma grande quebra de paradigmas na organização, e para que este momento seja bem aproveitado, é necessário ter bem claro uma premissa básica que as nossas normas ISO já preconizam. Falo do comprometimento da Alta Direção e de toda força de trabalho, sem este, o mapeamento e o sonho da Gestão por Processos “vai para a gaveta” e a organização “rasgou dinheiro”.
O mapeamento de processos sugere e atinge uma mudança brusca nas formas de se observar um departamento, sendo que, depois do mapeamento, observamos que o processo que fazemos parte ultrapassa os limites impostos pelos vidros que divide-nos do resto da companhia, ultrapassa o simples querer do nosso gerente, aquela figura que não tolera a “intromissão”de externos ou internos ao departamento sob seus comandados.
Agora temos outra forma de visualizara empresa, não mais sob aquela ótica de que estamos acostumados, mas sim de processos que permeiam a organização como um todo, no sentido transversal ao organograma, este verticalmente estabelecido em grande das companhias. Dessa forma, os processos determinam uma hierarquia horizontal, que corta departamentos com uma determinada lógica.
Neste sentido podemos dizer que temosa partir do mapeamento de processos, 2 chefes? Quem respondeu “sim” está correto. Este é o fator que sustenta tudo que disse até agora, a mudança que uma organização é submetida com o mapeamento de seus processos pode ser brusca,muito mais que ela é capaz de absorver. Assim, podemos considerar que o comprometimento da Alta direção não é o único fator preponderante para o sucesso de uma gestão por processos, é necessário também uma mudança cultural de forma geral na companhia.
Quando falo em ter 2 chefes, falo emprestarmos contas diferentes para pessoas diferentes com capacidades também distintas. Para aquele chefe tradicional, que todos conhecemos e que no organograma esta acima de nós, prestaremos conta quanto aos horários de entrada e saída, dos indicadores departamentais como meta de vendas, faturamento e quanto a procedimentos já manualizados etc. Para o nosso chefe dos processos, prestamos contas dos indicadores de processo, aqueles que a Alta direção vai pedir para ver e vai acompanhar de perto. Este chefe quer saber de suas atividades, de como você pode agregar valor à companhia e ao cliente, diminuindo tempo de produção, agilizando as interfaces dos processos para otimizar os indicadores finais e a satisfação do cliente externo.
Podemos mencionar aqui, casos como dúvidas acerca de casos onde o pouco envolvimento da força de trabalho prejudicou um trabalho de meses e até de anos.
· Pessoas que entendem a melhoria de processos como uma represália a seu trabalho;
· Membros da Alta Direção que designam um departamento (geralmente o de Auditoriainterna) a conduzir o mapeamento e se utilizam das constatações destes para outros fins que não a otimização dos processos;
· Dúvidas quanto à lisura dos Analistas de Processo, etc.
Estes comportamentos costumam ser “justificados” com a célebre frase:
“Sempre foi assim, por que mudar agora?”
Este fato mostra que uma organização que pretende mapear processo precisa ter a mentalidade do processo, precisa pensar por processo, precisa ter o processo no sangue de seus colaboradores, mantendo visão, missão e política bem claras e latentes nos departamentos em geral. Os objetivos dos colaboradores devem estar alinhados com os objetivos decrescimento e metas almejadas pela empresa, já que ambos dependem visceralmentede bons resultados para atingir os objetivos próprios.
O mapeamento de processos, além de auxiliar na customização de sistemas, na parametrização de atividades e no acompanhamento ponta-a-ponta de processos, passa a ser entendida como uma ferramenta capaz de gerir pessoas e conduzi-las de forma coerente com os objetivos da organização.
Para que a organização tenha êxito na implantação de um sistema de gestão orientado a processos, é necessário um“merecimento” explícito, claro, e de conhecimento de todos os envolvidos e consequentemente, dos funcionários.
Estando com este conceito interiorizado, conhecido e superado pela organização, podemos responder a seguinte pergunta:
“E se depois de processos mapeados, melhorias estipuladas e respeitosamente apontadas devidamente alinhadas aos objetivos, metas, política e visão da organização, ainda existirem resistências?”
Se ainda depois existirem este tipo de comportamento, nos cabe apenas duas análises práticas. É necessário rever a missão e visão da empresa ou a existência de pessoas ainda desalinhadas comestes parâmetros. Ou ainda alinhamos as crenças da empresa ou alinhamos a crença do cargo reclamante. Claramente a segunda opção me parece mais plausívele lógica, pois adaptar os valores organizacionais a resistências específicas e pontuais seria como rever a Constituição brasileira sempre que alguém, isoladamente, discordasse de algum ponto lá presente.
A conclusão que gostaria de deixar aqui é que não há gestão por processo sem o profundo envolvimento das partes envolvidas. A Alta direção não conseguirá implementar tal gestão sem que sejam apoiados pela força de trabalho. Caso esta não esteja disposta a passar por mudanças, por quebra de paradigmas, as chances de dar certo este tipo detrabalho são realmente baixas.
AUTOR
Maikon Luiz Pedroso
Consultor Credenciado
maikon@gaussconsulting.com.br
Consultor Credenciado
maikon@gaussconsulting.com.br
Gauss Consulting Group
(11) 4220-4950 - Ramal 25
(11) 4220-4950 - Ramal 25
(11) 94413682
twitter.com/mkpedroso
Nenhum comentário:
Postar um comentário